企業既是市場經濟活動的微觀基礎，也是推動現代產業經濟增長的主要動力，尤其在經濟社會轉型發展過程中發揮著巨大作用。與此同時，企業要長遠生存和可持續發展，就得不斷適應政策和市場環境的變化，滿足政策和市場環境對企業組織管理體系提出的新要求。在建筑業加快邁向高質量發展的大背景下，大型建筑企業的組織管理模式如何調整以滿足現代建筑產業轉型升級要求，非常值得關注。
在接受中國建設報采訪時，中國建筑學會建筑產業現代化發展委員會秘書長葉明表示，我國大型建筑企業大多采用集團公司（總公司/股份公司）—二級集團公司—分公司—子公司—項目部5級管理層級，這就容易出現同質化競爭、資源配置分散、協同性不強、運營成本高、效率效益低等問題，特別在工程總承包業務開展上，還是單純將總承包作為項目承包方式，采取簡單“拼湊”的總承包組織，還沒有真正實現工程總承包的企業組織結構模式。為此，在企業組織結構模式改革上，應堅定不移地將“EPC工程總承包”作為企業的核心業務，并以此為主線，補足在工程總承包的組織結構上的缺位和短板，完善相應的協同機制，朝著業務戰略與經營業態多元化、組織結構形態扁平化、工程建造方式一體化、總承包與分包模式專業化、運行管理信息系統平臺化等方向發展。
中國建設報：我國大型建筑企業較為常見的組織結構是什么樣的？
葉 明：以中國建筑、中國交建、中國鐵建、中國中鐵等為代表的大型建筑企業，采用的組織結構模式基本大同小異，都是由若干個區域二級集團公司橫向聯合組成的企業集團，在二級集團公司下設若干子公司，子公司按照區域或專項業務發展設立分公司或事業部，分公司或事業部再根據工程項目設立項目經理部，形成集團公司（總公司/股份公司）—二級集團公司—分公司—子公司—項目部等5級管理層級。
這些企業的工作定位和運行管理機制為：集團公司（總公司/股份公司）主要負責總體戰略規劃、國有資產管理、人力資源管控、品牌文化建設、組織協調以及各項方針政策的落實監督等，實際履行著行政和社會組織職能；二級集團公司主要負責戰略決策控制、品牌與文化維護、生產運營規范與監督等，一般不直接參與項目的市場開拓、承攬、運營和履約工作；分、子公司是一線生產經營管理主體和項目實施責任主體；項目管理部則是具體工程項目的協調管理與施工作業的臨時管理實施部門。從組織結構理論的角度看，它們基本是標準的直線職能制組織結構模式。
中國建設報：這種直線職能制組織結構模式主要面臨哪些突出問題？
葉 明：我國大型建筑企業傳統組織結構的典型形態主要有兩種：一種是一些國有大企業縱向層次過多，從子公司至最高層級有4～5層甚至更多；另一種是設有大量項目經理部，總部主要依靠增加項目經理部提取管理費取得收益。兩種組織形態都有同質化競爭、資源配置分散、整體協同性不強、運營成本過高等問題，特別是缺乏企業內在的、有效的協調機制。
△某大型建筑企業（橫向）組織結構框圖
主要體現在：組織結構的縱向層級過多。這必然導致組織職能重復設置、要素資源浪費、工作程序繁雜、信息溝通不暢、決策系統遲緩。橫向職能部門設置過細。這會造成業務鏈、產業鏈及生產經營活動的連續性和系統性被人為割裂，大大增加溝通協調環節。企業業務職能重心下移。一種是僅將生產業務的職能和任務向下移動，而將決策權力牢牢掌控，另一種是完全將人、財、物等管理權力交給項目經理部，只收取一定管理費，導致決策權與生產運營分離。要素資源無法充分發揮。由于組織層級過多、職能部門分散，企業人才、物資、信息等資源分散，人員能力、物質設備、信息數據得不到充分發揮和融合互動。產業鏈無法協同高效。企業內部技術與管理脫節，設計與生產、施工脫節，核心競爭優勢不集中，難以形成系統集成的生產運營體系。
中國建設報：針對以上現實痛點，大型建筑業企業該如何優化組織結構？
葉 明：我國大型建筑企業的組織結構形成有其歷史和背景，是長期的多種復雜因素決定的。企業的組織結構模式改革調整方向和路徑應當是系統性和全方位的，并具有革命性、根本性和全局性，工程總承包決不單純是項目的承包方式，更重要的是企業的組織管理模式，主要應朝以下方向發展：
一是業務戰略與經營業態多元化。業務戰略是大型建筑企業長遠發展的關鍵，在業務戰略的選擇和制定上，應本著“跨業多元化、同業一體化”的立體式經營發展戰略思維和方法，進行總體構建和規劃。另外，應增強組織功能，向工程總承包企業轉型過程中必須首先增強融資功能、設計功能、咨詢服務功能的建設。
二是組織結構形態扁平化。大型建筑企業以工程總承包作為核心業務，要實行“強總部”戰略，打造扁平化企業組織結構，必須壓縮縱向管理層次，明確內部各層次分工，將資產管理和經營管理區分開，精簡資產管理層人員。另外，要強化公司業務總部管理職能，充分授予經營層次經營自主權，激發其活力；提高企業的資本、技術、管理含量，形成以公司總部的資本、技術、管理要素支撐承包業務的基本格局，抑制外延、分散式的單項工程承包規模；通過企業內部組織結構調整，構造合理的專業結構和空間布局，在業務上打造優勢、聚力、互補、專業的板塊集合，防止內部同質化競爭；運用信息化手段，加強經營層次的人財物等資源的戰略調度和整合能力，以企業的管理、技術為靈魂拓展組織空間布局，形成大企業應有的資本、研發、一體化等優勢。
三是工程建造方式一體化。要建立以“建筑物”為最終產品的經營理念，明確工程項目一體化建造目標，運用系統化思維和方法，通過設計主導使工程建設全過程、全方位、全系統實現集成和協同高效。工程建造方式一體化包含技術系統的一體化和管理系統的一體化，同時也包含技術與管理一體化的協同和融合。
四是總承包與分包模式專業化。一方面要積極引導鼓勵大型建筑企業向工程總承包管理模式轉型；另一方面要給中小專業分包企業創造良好的發展環境，比如政府及行業組織可以為中小專業分包企業提供融資、培訓、技術服務支持，引導它們做專、做特、做優。
五是運行管理信息系統平臺化。企業的生產運營管理形成了企業大數據下的各專業軟件系統的集成管理平臺，要將企業的運營管理邏輯，通過信息化系統管理與信息互聯技術的深度融合，實現企業數據全方位的互聯互通，從而提高企業運營管理效率，也提升社會生產力。實現企業管理信息化集成應用，企業應具有以產業鏈為主線的一體化建造方式、具備以成本管理為核心的綜合項目管理體系、具有以組織層級優化為目標的高效運營管控體系。
來源：中國建設報
